1 ... 16 17 18 19 20 21 22 23 ... 35

4.4. Mini Şubelerin Yönetimi - Bankalarda Mini Şube Organizasyonu Üzerine Bir Model

səhifə20/35
tarix18.04.2018
ölçüsü1.02 Mb.

4.4. Mini Şubelerin Yönetimi


Şube yöneticisi önder olmak zorundadır. Mini şube mimarisinin nasıl olduğu, ne kadar iyi veya berbat dekorasyonun olduğu önem taşısa da başarı ölçüsünü belirleyen şube içindeki insan kültürüdür. Bankaların çoğu organizasyonlarında yanlış kültürü benimsemişlerdir. “Müşteri önemlidir” anlayışı yerine “hedefler önemlidir” anlayışı vardır. Bankalar müşterilerine derinlemesine ilgi göstermek ve en iyi şekilde bankacılık hizmeti almalarını temin etmek için elinden geleni yapmalıdır. Başarılı olanlar zaten bunu uygulamaktadırlar ancak diğerlerinin yönetim, performans değerlendirme ve ödüllendirme yaklaşımlarını değiştirecek yeni bir modele ihtiyacı vardır.

Geleneksel bir şube müdürünün yönetiminde tek bir şube vardır. Mini şubede çalışan personel sayısı az olduğu için mini şubede sürekli bulunan bir müdür genellikle bulunmaz. Onun yerine belli bir bölgedeki mini şubelerden sorumlu bir müdür vardır. Bu kişi klasik şubeler de dahil olmak üzere bölgedeki tüm şubelerden sorumlu olan bölge müdürüne rapor verir. Mini şube müdürüne bağlı olarak çalışan yöneticiler ve müşteri temsilcileri vardır. Ancak mini şubede yönetici seviyesinde personel bulunması zorunlu değildir. Sadece uzman düzeyinde de mini şubeler temsil edilebilir. Örneğin tek kişinin çalıştığı küçük bir kiosk… Şubede sürekli bulunan bir müdür ve yönetici olmayacaksa gerekli onayları ve danışmanlığı uzman personele kimin vereceği sorulabilir. Mevcut ağdaki yetkilendirmelerin arttırılması ve temel iş süreçlerinin yeniden yapılandırılması ile bu soru yanıtlanabilir.

Her ne kadar çalışanları yetkilendirme ve güçlendirmenin sınırları net bir şekilde çizilemese de bu konu bankacılık sektöründe giderek daha fazla yaygınlaşmaktadır. Şubelere işlemin en kısa sürede onaylanarak sonuçlanmasını sağlayacak yetki ve gücün verilmesi gerekmektedir. Böylece karar mekanizması müşteriye bir adım daha yaklaşmış olur.105 Yetkilendirme sahiplenme duygusunu oluşturduğu gibi şube çalışanlarının bankanın sunduğu hizmetlerde farklılıklar yapmalarına olanak vermektedir. Şubelerin yetkilendirilmesi üst yönetimden başlar. Yönetim şubelerin hangi serbestide güçlendirileceğine karar verir. Örneğin bu serbesti şubelerin çalışma şekillerini ve saatlerini değiştirebilmelerine kadar genişletilebilir. Şubeler
yetkilendirme ve güçlendirme alanındaki en iyi uygulamaların paylaşılacağı merkezi bir karar forumu ile desteklenebilir.

Eğer mini şubedeki kişiye verilen yetki ve inisiyatif kullanma hakkı işlemin gerçekleştirilmesi için yeterliyse zaten personel kendi başına işlemi tamamlayacaktır. Onay gerektiği durumlarda süreç iki şekilde işleyebilir. Birinci alternatif; şube personeli işlemle ilgili bilgileri, ofisi mini şubeden farklı bir yerde olan mini şube müdürünün bilgisayarına gönderir. Eğer mini şube müdürü dışarıdaysa ve ofisindeki bilgisayara erişimi yoksa cep bilgisayarındaki bankacılık uygulamasından işlemi görür ve onay verir. Veya eğer birkaç şubeye bakan bir yönetici tayin edilirse başvurular müşteri temsilcisi tarafından alınıp part-time bir yönetici tarafından değerlendirilebilir. İkinci alternatif; genel müdürlükteki onay yetkisine sahip kişilerce işlemin incelenmesi ve sonuçlanmasıdır.

Mini şube müdürlerinin hedefi pazar yöneticisi olmaktır. Yeni model şube ağının yönetimiyle ilgili olarak mini şubelerin bulunduğu pazardaki müşteri ihtiyaçlarına ve kontrol aralığına göre belirlenir. Mini şube müdürlerinin yerel pazardaki imkanları fark edip analiz ederek şubeyi pazarın ihtiyaçlarına göre yönetmeleri gerekmektedir. Şube yöneticileri çalışanlarına ve müşterilerine daha iyi hitap edebilecek yol haritaları oluştururlar. Bu program çalışanlar üzerinde stresi azaltarak işlerinde başarıyı arttırabilir. Haftalık toplantılarla çalışanların problemleri su yüzüne çıkarılır ve çözüm aranır. Mini şube müdürleri ayda bir aralarında toplanarak bilgi, deneyim ve tecrübelerini paylaşırlar.

Yerel performansa göre uyarlanmış bir teşvik ve ödül yapısı oluşturulur. Performans değerlemeye esas teşkil edecek temel performans kıstasları ve hedefleri belirlenir. Başlangıç noktası yerel pazardaki performansa göre önceden belirlenmiş bir oranda pay verilmesi olabilir. Gelir ve maliyetler açısından banka yönetimi ile şube çalışanlarının bakış açısı aynı olmalıdır. Ancak bu şekilde yetkilendirme doğru ve yerinde kullanılabilir. Çözüm olarak tüm pazarlar için yerel bir kar – zarar tablosu oluşturulur ve böylece kontrol edilebilir unsurlar izole edilerek bankaya değer katan aktivitelere öncelik verilir.

Her yenilikte olduğu gibi elbette yeni bir model tüm çalışanları değiştiremeyecektir. Belki personelin çoğu uyum sağlasa da bir kısmı adapte olamayacaktır. Böyle bir durumda geri kalanların yeni yeteneklerle değiştirilmesi gündeme gelir.

4.5. Mini Şube Performansı


Görüntü ve tasarım ilk intibada etkili olsa da sürekli iş ilişkisini sunulan hizmetin kalitesi belirler. Başarı faktörü yeni bir şube açmaktan ziyade orada işin nasıl yapıldığında yatmaktadır. Burada hedef diğer şubelerin de başarılı şubelerin seviyesine ulaştırılabilmesidir.

Bir şubeyi diğerinden ayırt eden faktörlerden bazıları şunlardır: 106



  • İnsan kalitesi

  • Yer ve fiziksel özellikler

  • Sunulan ürün ve hizmetler

  • Fiyatlandırma stratejisi

  • İşlem maliyet etkinliği

  • Servis kalitesi

  • Satış becerisi

Çoğu bankalar şubeler arası performans farkını görseler de çok azı bunun kapatılması için uğraşır. Bunun nedeninin “işin doğası” olduğu düşünülerek bankanın etkisinin olamayacağı faktörlere atıfta bulunulur. Bu farkın sebeplerine odaklanmak yerine çoğu zaman yeni format, sistem ve eğitime ağırlık verilir. Elbette ki bunlar da performansı arttırır ancak başarılı şubeler bunlar olmadan da başarılarını kanıtlayabilmişlerdir.

Şubeler arası etkinlik farkının zor bir denklem olmasının nedeni şubelerin birbirine benzememesidir. Yerel müşteri kitlesi, beklentileri ve alışkanlıkları gibi unsurlar şubelerin bölgeden bölgeye farklılaşmasını zorunlu kılmaktadır. Bazı şubeler yaşlı insanlardan yüklü miktarda mevduat elde ederken diğer şubeler genç insanlara mortgage ve tüketici kredisi kullandırabilir.

Şehrin en merkezi ve prestijli yerindeki klasik bir şube ile kırsal bir bölgenin ücra bir köşesindeki mini şubenin aynı olması beklenemez. Zaten amacımız da mini şubenin toplam gelirini klasik şube ile karşılaştırmak değildir. Ancak her iki tip şubenin bulunduğu bölgenin potansiyeli ve imkanları ölçüsünde elde edebileceği bir pay vardır. Şubeler arası farkın kapatılmasından kasıt pazarın ihtiyaç ve potansiyeli ile orantılı olarak mümkün olan en yüksek getirinin elde edilmesidir. Mini şubenin pazar potansiyeli ile paralel olarak elde edeceği getiri oranının klasik şubelerin Getiri/Potansiyel oranı ile karşılaştırılması şubeler arası farkın değerlendirilmesinde kullanılabilir.

Çözüm olarak şubeler arası performans farkı doğru yaklaşım ve aksiyonla kapatılabilir. Bu fark bazı temel faktörden kaynaklanmaktadır. Yanlış operasyonel model merkezi ve yerel yönetim arasındaki etkinliği düşürür. Bankalar merkezi ve yerel yönetim arasında çok daha dinamik ilişki kurarak tarafların en iyi kontrol edebildikleri performans kriterlerine odaklanmalarını sağlayan yeni bir modele ihtiyaç duyarlar. Bu model şube personelinin bankanın gördüğü şekilde hedefleri görmeleri ve müşterilere etki edebilecek yetenekli kişilerin bünyeye dahil edilmesine yardımcı olur. Verilecek teşviklerle şubeler arası farkın kapanmasında etkili olacak noktalara odaklanılır. Gerekirse yöneticilere daha yüksek performans gösterebilecekleri alanlar gösterilir.

Şubeler arası kar, satış hacmi, maliyetler açısından farklılık olsa da çapraz satış konusunda şubeler genellikle birbirine benzer bir çizgi sergilerler. Ürüne odaklanma merkezi kontrol açısından önemlidir. Başarılı şubeler yerel pazar için en uygun ve bankaya en fazla değeri getiren ürün karışımını satarken diğer şubeler kendileri için en kolay ürünleri satmayı tercih edebilirler. Bankaların ürünleri gruplayarak pazarlaması bunun önüne geçmenin yollarından biridir. Ancak burada dikkat edilmesi gereken en önemli konu ürün sepetinin yerel beklentiler ile çelişmemesidir. Merkez her bölge için yerel gereksinimleri tam olarak karşılayamayacaktır. Şubelerden pazara uygun olmayan ürün gruplarını satmaları istenmiş olabilir.

Her şubede teknik olarak tüm ürün ve hizmetler sunulabiliyor olsa da pazarın ihtiyaç ve potansiyeline göre bazı ürün ve hizmetler öne çıkartılabilir. Her şube için farklı pazarlama yönetimi geliştirilebilir çünkü müşteri segmenti ve beklentileri farklıdır. Ürünler farklı biçimlerde gruplanarak pazarlanabilir. Mini şubelerin tek başına pazarlama stratejilerini belirlemesi zor olacağı için belli bir bölgede bulunan tüm mini şubeler için ortak bir strateji geliştirilebilir.

Uygulanabilecek diğer bir çözüm, hedefler genel katılımın sağlanması için konulmasına karşın bunun tamamen yerel yöneticilerin bireyleri yönetmesi için bir kılavuz olarak kullanılmasıdır. Yani hedefler tamamen bir gösterge niteliğinde olup yerel pazarın ihtiyaç ve beklentilerine göre farklı ürün gruplarının satışına müsaade edilebilir. Böyle bir durumda satışlar hedeflerle çelişse bile bir pazardan mümkün olabilecek en fazla getiri elde edilir. Örneğin bir bölgedeki kredi hedefi yüksektir ancak yerel pazarın krediye ihtiyacı azdır ve mevduat fazlası vardır. Böyle bir farklılığı engellemenin yolu yerel şubelerin kendi stratejilerini oluşturmalarına fırsat verilmesinden geçmektedir.

Şube çalışanları müşteri kitlelerini ve rakiplerini daha iyi analiz edebilmek için başka bankaların şubelerine müşteri rolünde giderek gözlemleyebilir. Böylece kendi şubelerinde uyguladıkları ile farkları karşılaştırarak performanslarını arttırabilirler.

Şubeler edindikleri tecrübeleri birbirleriyle paylaşabilecekleri bir forum oluşturulur. Bu forum intranette yazılı bir bilgi paylaşımı şeklinde olduğu gibi zaman zaman video konferans oturumlarıyla veya merkez binada toplantılarla şubeler arası bilgi ve tecrübe paylaşımı sağlanabilir.

Mini şube performansı değerlendirilirken direkt ve endirekt aşağıdaki kriterler dikkate alınır: 107



  1. Davranışsal

  • Müşteri sadakati

  • Müşterinin banka ile ilişkisinin uzunluğu

  • Müşterinin mini şubede gerçekleştirdiği işlemlerin sayısı

  1. Kazançla ilgili

  • Müşteri başı yeni ürün satışı

  • Müşteri başı toplam satılan ürün

  • Müşteri başı gelir

  1. Şube üretkenliğiyle ilgili

  • Tam gün çalışan personel başı işlem

  • Metre kare alan başı işlem hacmi

  • İşlemlerin tamamlama süresi

  • Alternatif dağıtım kanalları kullanım oranı


Dostları ilə paylaş:

©2018 Учебные документы
Рады что Вы стали частью нашего образовательного сообщества.
?


-po-punktu-v-chasti-4.html

-pochti-vse-prudi-.html

-pokazateli.html

-pol-is-drstly-haqqin-da-6.html

-polezni-li-teplovie.html